EME発 〜マネジメントをイベント化しよう〜

「業績の良い企業は、ワクワクする組織から生まれる」

T、業績の良い企業は、ワクワクする組織から生まれる

業績の良い企業だから、社員はワクワクするのでしょうか。それとも、社員がワクワクする企業だから業績が良いのでしょうか。日本経営品質賞を受賞する企業は、ワクワクして仕事をする社員にあふれています。そして、受賞企業の経営者は全員、「社員のおかげで受賞することができた」と言います。顧客から評価され、業績の良い企業は、ワクワクする組織・ワクワクする社員から生まれるのです。

※「日本経営品質賞」は、顧客の視点から経営全体を見直し、自己革新を通じて新しい価値を創出し続ける「卓越した経営の仕組み」を有する企業を表彰する制度です。

ワクワクする組織が織りなす企業とは、どのような企業なのでしょうか

EMEでは、
◎ ワクワクする企業とは、会社にも社員にも夢のある企業
◎ ワクワクする企業とは、夢と夢が融合して、大きな付加価値を生む企業
◎ ワクワクする企業とは、社会から尊敬される企業
だと考えています。


EME RANKING

コンサルティング物語ランキング ベスト5 コンサルティングの現場を物語風にアレンジした
コンサルティング物語ベスト5のご紹介です。(2017/08/31付)
1位 ワクワクする会議をしよう
2位 経営ビジョンをつくる
3位 我が社はなぜお客様に選ばれているのか
4位 新しい経営理念を浸透させる
5位 社員主導で会社が変わる

ページリクエストランキング ベスト5 EMEコンサルティング ウェブサイトのベスト5のご紹介です。(2017/08/31付)
(セミナーカレンダー、トップページを除く)
1位 ワクワクする会議をしよう
2位 経営ビジョンをつくる
3位 我が社はなぜお客様に選ばれているのか
4位 価値創造プロセス導入支援(PDFカタログ)
5位 会社案内(〜EMEの夢〜)

コーヒーブレイク

組織のストレスチェックを受けませんか?

一つの事象に対して、経営者・管理者・一般社員あるいは、部門間でとらえ方や行動に違いがあると、組織のストレスレベルが上がります。組織のストレスを解決するためには、全社員の意識および行動のベクトルがあっていることが重要です。
アンケート形式で社員の意識・組織風土の実態を調査して、「組織のストレスレベル」を把握しましょう。

»詳細は、社員意識調査 〜組織のストレスチェック〜のページをご参照ください。




コンサルティング物語


コンサルティング物語

競合他社との差別化を実現する在庫の最適化 −経営戦略と在庫の整合性− 
 »その1 »その2 »その3 »その4 »その5

〜全体最適への取り組み(在庫金額と売上貢献のバランスをとる)〜

売上高と在庫金額、売上に貢献しているアイテムと在庫アイテムのバランスを考えることは、頭で考えるほど、単純ではありません。特に、縮小する事業領域においては、過去、売上高シェアの高かった商品に、過去の販売-仕入のしがらみが残っていて、在庫を削減するという意思決定が困難となっています。U社の場合も同様でした。


コンサルA: この資料を見てください。在庫金額80%を占めていて、売上高80%に貢献していないアイテム数 1,200 SKU(2,400 SKU - 1,200 SKU その3 参照)の 過去3年間における商品回転率の変化です。アイテムにより差異がありますが、平均すると、5年前 22.00 回転から 現在 14.00 回転となっており、全社の平均以上に、商品回転率が低下しています。一方、仕入の実態は、ロットをまとめて仕入れる、あるいはシーズン前に大量に仕入れるという、過去の仕入の仕方を踏襲しています。
仕入担当D: これらの商品に対して、営業に販売予測を聞くと、昨年並みの販売を予定しているという答えが返ってきます。従って、一回の発注量をまとめたほうが、値引き幅が大きくなりますし、また、シーズン前であれば、早期仕入謝礼というメリットもありますので、ロットをまとめた仕入をしています。
コンサルB: しかし、現実には、販売予測と販売実績にギャップがあるために、在庫金額が増えているということですね。
営業担当E: しかし、この値引きや謝礼がないと、我々は、同業他社との価格競争に勝てません。
コンサルC: 厳しい競争の第一線で苦労されていることは良くわかります。もう少し、営業の実態を教えてもらえますか。◇◇メーカーの商品◆◆の売上の落ち込みが激しいですが、理由はなんですか。
営業担当E: もともと、商品◆◆は、我が社の戦略商品で、納品対応の良さと一定の価格対応によって、売上高順位も上位の商品でした。しかし、大手の競合卸は、徹底した低価格で攻めてきます。納品対応の良さだけでは、価格に対抗できません。メーカーからは、一定の価格補填がありますが、それでも大手の競合卸には勝てないのです。一方、取引のある顧客に対しては、欠品するわけにはいきません、一定の在庫量が必要なのです。
コンサルA: 商品◆◆の販売-仕入の仕組みを、今後、どのように構築するのか、または、売上が落ちているから撤退するのか、御社の方向性を決めるモデルとなる事例なので、この事例に基づいて、対応を考えてみましょう。
在庫の回転率が悪化するということは、どういうことでしょうか。
管理担当F: 仕入に使ったお金を回収するのに時間がかかるということです。そのために、資金繰りが悪くなり、金融機関からお金を借りて、その分の金利を支払わなければなりません。
仕入担当D: 在庫数が増えるので、倉庫の作業効率が悪くなります。今、売上高は落ちているのに、現場の作業員の数は減っていません。
コンサルA: そうです。在庫の回転率が悪くなると、金利や人件費として、無駄なお金が発生するのです。
営業担当E: では、商品◆◆の販売から撤退するということですか。それでは、過去から、我が社を支え続けてくれた顧客との関係が維持できなくなります。
コンサルC: それは、少し飛躍しすぎた考え方でしょう。今、商品◆◆の売上がなくなると会社の利益が厳しくなります。簡単に撤退するわけにはいきません。撤退は最後の手段です。商品◆◆の回転率を高めるために、どのような取り組みが考えられるのか、みんなで考えてみましょう。ここでは、粗利益率よりも、回転率を優先して考えることが重要です。
  (中略)

プロジェクトメンバーからは、仕入ロットを見直す、類似商品を集約する、得意先にイベントを仕掛ける、営業と仕入とのコミュニケーションを密にする等々の意見が出てきました。商品◆◆で抽出した対策を、ひとつのモデルとして、売上に貢献していないにもかかわらず、在庫金額の多い商品に当てはめていったのです。その上で、あらたな取り組みをしても、経営の変革に寄与しない商品からは撤退する、という意思決定をしていったのでした。


X社長 : 今回のプロジェクトの議論を聞いていて、我々は、いかに利益しか考えていなかったか、痛感しました。在庫の回転率の意味もまったく理解していませんでした。
コンサルA: そうですね。利益を追求しても、在庫として資金が固定してしまうと、キャッシュフローが悪化していきます。キャッシュフローが悪化すると、あらたな事業分野への投資ができなくなります。御社の場合には、あらたな事業分野に向けた商品開発や営業活動が制限されてしまうのです。仕事をしていない在庫を徹底的に排除しなければなりません。
X社長 : さらに、在庫の問題は、仕入や倉庫の問題ではないのですね。営業を巻き込まなければならないことも、目から鱗のできごとでした。特に、営業が在庫の最適化に取り組む姿勢を示すことによって、市場開拓部門に、さらなる責任意識が芽生え、目の色が変わってきました。
コンサルB: 営業には、顧客が要求しているという大義名分があり、なかなか現状を変えようとしません。そのために、多くの会社では、在庫の問題を仕入や倉庫の問題として解決しようとしますが、大きな成果には結びつかないのです。
コンサルC: 在庫の最適化は、会社全体の問題ですが、在庫の問題を社内で対応しようとすると、部門の力関係によって、なかなか問題解決に至りません。ここに、在庫最適化グループが、企業の支援をおこなっている意味があると考えています。
コンサルA: 今後、さらなる在庫最適化に結びつけるためには、社長の気づきを会社の企業文化として醸成していく必要があります。つまり、利益重視からキャッシュフロー重視の企業文化を醸成し、在庫の最適化を全社の問題と捉える環境を定着させるのです。

利益重視からキャッシュフロー重視の企業文化を醸成し、在庫の最適化を全社の問題と捉える環境づくりについては、次回ご報告します。


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