EME発 〜マネジメントをイベント化しよう〜

「業績の良い企業は、ワクワクする組織から生まれる」

T、業績の良い企業は、ワクワクする組織から生まれる

業績の良い企業だから、社員はワクワクするのでしょうか。それとも、社員がワクワクする企業だから業績が良いのでしょうか。日本経営品質賞を受賞する企業は、ワクワクして仕事をする社員にあふれています。そして、受賞企業の経営者は全員、「社員のおかげで受賞することができた」と言います。顧客から評価され、業績の良い企業は、ワクワクする組織・ワクワクする社員から生まれるのです。

※「日本経営品質賞」は、顧客の視点から経営全体を見直し、自己革新を通じて新しい価値を創出し続ける「卓越した経営の仕組み」を有する企業を表彰する制度です。

ワクワクする組織が織りなす企業とは、どのような企業なのでしょうか

EMEでは、
◎ ワクワクする企業とは、会社にも社員にも夢のある企業
◎ ワクワクする企業とは、夢と夢が融合して、大きな付加価値を生む企業
◎ ワクワクする企業とは、社会から尊敬される企業
だと考えています。


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コンサルティング物語ランキング ベスト5 コンサルティングの現場を物語風にアレンジした
コンサルティング物語ベスト5のご紹介です。(2017/10/31付)
1位 我が社はなぜお客様に選ばれているのか
2位 ワクワクする会議をしよう
3位 経営ビジョンをつくる
4位 社員主導で会社が変わる
5位 受注案件を管理する

ページリクエストランキング ベスト5 EMEコンサルティング ウェブサイトのベスト5のご紹介です。(2017/10/31付)
(セミナーカレンダー、トップページを除く)
1位 我が社はなぜお客様に選ばれているのか
2位 ワクワクする会議をしよう
3位 人財マネジメント導入支援(PDFカタログ)
4位 経営ビジョンをつくる
5位 価値創造プロセス導入支援(PDFカタログ)

コーヒーブレイク

組織のストレスチェックを受けませんか?

一つの事象に対して、経営者・管理者・一般社員あるいは、部門間でとらえ方や行動に違いがあると、組織のストレスレベルが上がります。組織のストレスを解決するためには、全社員の意識および行動のベクトルがあっていることが重要です。
アンケート形式で社員の意識・組織風土の実態を調査して、「組織のストレスレベル」を把握しましょう。

»詳細は、社員意識調査 〜組織のストレスチェック〜のページをご参照ください。




コンサルティング物語


コンサルティング物語

競合他社との差別化を実現する在庫の最適化 −経営戦略と在庫の整合性− 
 »その1 »その2 »その3 »その4 »その5 »その6

〜利益重視からキャッシュフロー重視へ、企業文化に変える〜

企業文化とはどのようなものでしょうか。
企業や事業体といった組織は、人で構成され人々が共に働くことから価値が創り出されます。仕事の内容や進め方は、予め設計されマニュアル等に定義されていることが多くありますが、実際の実行局面では、働く人々の人間的摩擦や歴史の中で築かれた習慣、暗黙の了解に影響を受けることになります。
こうした仕組みを運用する「組織能力の根底に流れる生活様式、風習や精神構造」を企業文化と呼びます。要するに、企業文化とは、「企業独自の考え方」、「習慣」に基づく「行動様式」です。従って、「行動様式」を変えなければ、求める成果は出ないのです。

(経営品質向上プログラム テキストより)

企業文化を変えるということは、「企業独自の考え方=価値観」「習慣」を変えるということです。


コンサルA: プロジェクトメンバーの方々にお聞きします。皆さんが判断や行動するうえで、今まで、「最も大切にしてこられた考え方」は何でしょうか。
営業担当E: 顧客ごとに、売上と利益を最大化することです。過去は、利益率が低くても売上高をあげていけば、利益額を稼ぐことができましたが、近年は、利益率の良い商品を販売するように指示しています。
仕入担当D: いつの間に、利益率の良い商品を販売するようにシフトされたのですか。仕入部門は、定番化された商品を1円でも安く仕入れるように努力してきたのですよ。
営業担当E: Dさんの言うとおりだ、営業としても、1円でも良い条件を補填してもらえるように、メーカーと交渉している、しかし、それだけでは利益率の低下、利益額減少に歯止めがかけられない。
仕入担当D: それで、知らない商品が増えているのですか。
コンサルB: あらたな部門間の問題も見えてきました。Dさんは、1円でも安く仕入れられるように、仕入条件の交渉をしているということですね。
仕入担当D: そうです。ですから、仕入ロットと仕入価格の交渉、早期仕入による価格補填交渉などをおこなっています。あと、作業効率を考えて、納品時間の交渉などもおこなっています。
コンサルC: 市場開発担当のGさんの意見を聞きましょう。
市場開拓担当G: 新しい市場で受け入れられる、供給量は少なくても、利益率の高い商品を開発することです。まだまだ、市場開発部門の売上高が小さいので、商品の開発においても慎重にならざるを得ません。
コンサルC: 管理担当のFさんの意見はいかがですか。
管理担当F: 年々、資金繰りが厳しくなっていますので、まずは、回収の徹底です。さらに、売上予測と実績の乖離が資金繰りに影響を与えないように、営業からの情報収集を第一に考えています。今回、資金繰りが厳しくなっている原因が、売上高・利益額の減少だけでないことに驚きました。仕入や在庫に対する意識は、本当に薄かったと反省しています。
コンサルA: X社長が「最も大切にしてこられた考え方」は何ですか。
X社長:

親父のV会長の時代から、デリバリーを重視してきました。特に、欠品に対して厳しく、私も、その考え方を引き継いでいます。一方で、企業規模の維持・拡大を志向してきましたから、既存商品の売上減に対応するために、既存市場および新市場に投入する新しい商品の取り扱いを増やしてきました。さらに、売上を確保するために、販売数量が減少しているにもかかわらず、取扱中止の意思決定が遅れたのも事実です。

コンサルA: ほかに、最も大切にしてこられた考え方について、ご意見はありませんか。
  (中略)

 

コンサルA : 皆さんのご意見を聞いていると、会社として、最も大切にしている考え方は、「デリバリー重視」「利益確保」ではなかったでしょうか。しかし、この考え方が、たとえば、利益率の高い商品を1つ納品するために、1ケース仕入れて、残りの商品が在庫として残ってしまう、あるいは、販売動向を無視してロット仕入をおこなう、という 「適正在庫の軽視」「キャッシュフローの軽視」の状態を容認してきたといえるのではないでしょうか。
X社長: まったく、そのとおりだと思う。
コンサルA : X社長が取り組んでいる戦略は、間違っているとは考えていません。しかし、根本となる会社としての考え方が変わらないと、いくら良い戦略であっても成果には結びつかないのです。
では、今後、「我々が、大切にするべき考え方」を整理していきましょう。皆さんの自由な意見を求めます。X社長のご意見は、最後にお願いします。
  (中略)

 

コンサルA: 多くの意見がでましたが、なかなかまとめるのが難しそうです。X社長のご意見をお願いします。
X社長: 今後、「我々が、大切にするべき考え方」に対する意見を、数多く出してもらってありがとう。みんなが、これだけ問題意識をもって、将来のことを考えた発言をするとは、考えてもみなかった。まずは、自分のみんなに対する認識の低さを反省しているところです。これからは、みんなと一緒に将来のことを議論していきたい。ただ、みんなの意見を聴いていると「顧客の要望に応える」「無駄な仕入をしない」「倉庫の5Sを徹底する」等、部門のリーダーとしての発言に聴こえてくる。もっと、会社全体の視点から、「我々が、大切にするべき考え方」に対する意見が言えるようになってほしい。私も、みんなの意見を聴きながら、「我が社の社員が大切にするべき考え方」を整理したので、ひとつのたたき台として、みんなと議論したいと思う。
私は、「デリバリー重視」「利益確保」の考え方から、「キャッシュフロー重視」「投資効率重視」の考え方を軸とした経営に、シフトさせていきたいと考えている。みんなの意見はどうだろうか。
営業担当E: 「キャッシュフロー重視」「投資効率重視」の経営とは、どのような経営を目指そうとされているのですか。もう少し、具体的に話をしていただけませんか。
  (中略)

このあと、X社長の考え方に対して、さらに、議論が交わされ、社長が提案した「キャッシュフロー重視」「投資効率重視」の考え方に、意見が集約されていったのです。
最後に、管理担当のFさんからの発言がありました。


管理担当F: 今、我々は、多くの議論を重ね、社長の考え方を少しずつ理解できるようになってきました。しかし、社員は「我が社が、大切にするべき考え方」について、我々が、これだけの議論をしていることを知りません。現場に、我々の考え方を浸透させないと、方針の転換に対して、社内が混乱するのではないでしょうか。
コンサルB: Fさん、すばらしい意見です。
コンサルA: Fさんの意見を受けて、ひとつ、提案があります。今まで、U社において、“正しいと考えられていた仕事の進め方や行動”で、「キャッシュフロー重視」「投資効率重視」の考え方からは、“やってはいけない仕事の進め方や行動”を抽出して、掲示をしていきませんか。

このようにして、“今後、やってはいけない仕事の進め方や行動 十か条”ができあがり、あらたな考え方の浸透が図られたのです。

一方、U社では、在庫の最適化により、創出した資金をどのように活用する戦略を構築していったのでしょうか。投資戦略については、次回ご報告します。


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