EME発 〜マネジメントをイベント化しよう〜

「業績の良い企業は、ワクワクする組織から生まれる」

T、業績の良い企業は、ワクワクする組織から生まれる

業績の良い企業だから、社員はワクワクするのでしょうか。それとも、社員がワクワクする企業だから業績が良いのでしょうか。日本経営品質賞を受賞する企業は、ワクワクして仕事をする社員にあふれています。そして、受賞企業の経営者は全員、「社員のおかげで受賞することができた」と言います。顧客から評価され、業績の良い企業は、ワクワクする組織・ワクワクする社員から生まれるのです。

※「日本経営品質賞」は、顧客の視点から経営全体を見直し、自己革新を通じて新しい価値を創出し続ける「卓越した経営の仕組み」を有する企業を表彰する制度です。

ワクワクする組織が織りなす企業とは、どのような企業なのでしょうか

EMEでは、
◎ ワクワクする企業とは、会社にも社員にも夢のある企業
◎ ワクワクする企業とは、夢と夢が融合して、大きな付加価値を生む企業
◎ ワクワクする企業とは、社会から尊敬される企業
だと考えています。


EME RANKING

コンサルティング物語ランキング ベスト5 コンサルティングの現場を物語風にアレンジした
コンサルティング物語ベスト5のご紹介です。(2018/01/31付)
1位 ワクワクする会議をしよう
2位 我が社はなぜお客様に選ばれているのか
3位 経営ビジョンをつくる
4位 社員主導で会社が変わる
5位 受注案件を管理する

ページリクエストランキング ベスト5 EMEコンサルティング ウェブサイトのベスト5のご紹介です。(2018/01/31付)
(セミナーカレンダー、トップページを除く)
1位 ワクワクする会議をしよう
2位 我が社はなぜお客様に選ばれているのか
3位 経営ビジョンをつくる
4位 価値創造プロセス導入支援(PDFカタログ)
5位 社員主導で会社が変わる

コーヒーブレイク

組織のストレスチェックを受けませんか?

一つの事象に対して、経営者・管理者・一般社員あるいは、部門間でとらえ方や行動に違いがあると、組織のストレスレベルが上がります。組織のストレスを解決するためには、全社員の意識および行動のベクトルがあっていることが重要です。
アンケート形式で社員の意識・組織風土の実態を調査して、「組織のストレスレベル」を把握しましょう。

»詳細は、社員意識調査 〜組織のストレスチェック〜のページをご参照ください。




コンサルティング物語


コンサルティング物語

中小企業のバランス・スコアカード(BSC)には「リーダーシップの視点」が必要
−中小企業は理念共同体(リーダーシップの視点を組み込んだ背景)−

 »その1 »その2

〜価値観を浸透させる視点がない〜

C専務は、施主様の世代交代による信頼関係の分断という現実を重く捉え、B社長と施主様の個人的な信頼関係から、会社と施主様との信頼関係に変えていきたいという想いを込めて、将来の夢を「地域から愛されることによって、世代を超えて信頼関係が継続する会社を創る」としました。
そして、夢を実現する戦略をBSCの視点から、[顧客の視点]では、“会社としてのお客様創り”を目標に、地域のお客様、取引のあるお客様に区分して、対応を整理していったのです。そのあと、会社の取り組みとして、[業務プロセスの視点]では、顧客満足を実現する“納期遵守と品質向上”、[学習と成長の視点]では、“技術・ノウハウの蓄積と発揮”、[財務の視点]では、“案件ごとに売上・利益を把握する仕組み創り” を整理しました。

 

コンサル: 専務の夢を実現するために、BSCの取り組みの中で、“最も重要な取り組み”、言い換えると、専務の夢を実現する“最重要成功要因”は何ですか?
C専務 : 私は、会社の仕組みとして、「引渡し後の定期的なアフターフォロー・点検」を実施したいと考えています。B社長までの時代であれば、人と人のつながりで信頼関係を構築できたと思いますが、これから、Y社と“世代交代した、この地区に住み続ける世帯主”との信頼関係を結ぶには、仕組み化したサービスが不可欠だと考えるのです。
さらに、「引渡し後の定期的なアフターフォロー・点検」を実施するためには、「個人と施主様との関係から、会社と施主様との関係」に変えていくことです。従って、会社の組織観を、個人個人の集合体から、方針に基づいて動く集合体に変えていかなければなりません。
 [中略]

しかし、C専務の中期経営計画をB社長はじめ経営幹部に報告したところ、この“アフターフォローの取り組み”が、B社長や古参の職人から猛反発を受けたのです。

B社長: 今まで、数多くの注文住宅を造ってきたが、お客様からのクレームは皆無に等しい。定期的なフォローをするということは、我々が施工した住宅に自信を持っていないということを公言するようなものではないか。生活していく中で不具合があれば、施主から我々に連絡がある。俺は、地域の世話役をやりながら、そのような声をかけやすいようにしている。
職人D : C専務、なぜ我々は、わざわざ定期的なフォローをしなければならないのですか。わざわざ訪問して、寝ていた施主様のクレームを起こさなければならないのですか?
職人E : 私も、定期フォローをする時間があったら、現場の施工の品質を上げる指導をするべきだと考えます。
C専務 : 皆さんの言うことはもっともです。私も今までのやり方が「悪い」と言う気はありません。しかし、今までのやり方を踏襲するだけで、新しい工夫をしていないから、案件数が減っているのではないでしょうか。また、数ヶ月前には、我が社と関係が深かったお客様が、家を建て替えるとき、当然、我が社に発注してくれると信じていたにも関わらず、実際は、意思決定が息子さんの世代に代わったことから、我が社に依頼してくれませんでした。
職人D : あの案件は、C専務が息子さんとコミュニケーションが取れていなかったからではないのですか。
C専務 : 私の問題だというのですか?家の立替の話は、社長の耳にも届いていなかったのではないですか?
[中略]

コンサル: いろいろ大切な意見がでました。ただ、第三者である私の耳には、C専務も役員の皆さんも、お互いに自分の主張をしているだけのように聴こえます。もう一度、議論のポイントを整理して、再度、C専務の中期経営計画の内容を議論しましょう。

このようにして、ボタンの掛け違いの議論をコンサルタントが預かり、再度、論点を整理して議論することになりました。

C専務 : (社長や職人の全面否定にショックを受けながら)会社としての考え方を変えないといけないはずなのに、なぜ、社長に理解してもらえなかったのでしょうか。
コンサル: 私も、C専務が提案したことは、現在の経営環境を踏まえると、Y社において間違っていないと認識しています。だからこそ、専務がB社長や職人の方々の懐の中に飛び込んでいく覚悟が必要なのです。
C専務 : 懐の中に飛び込んでいくとは・・・ どういうことですか。
コンサル: B社長や職人の方々の考えを理解してほしいのです。なぜ、全面否定をされたのか。
C専務 : 自分たちの「仕事に対するプライドが傷ついた」と感じたからでしょう。
コンサル: では、なぜ、「仕事に対するプライドが傷ついた」と感じたのでしょうか。
C専務 : ・・・
俺たちは、定期的なフォローをしなければならないような甘い仕事はしていない そう言いたいのですね。
コンサル: 裏を返せば、「定期的なフォローをすることによって、現場での仕事が甘くなる」と直感的に感じたのではないでしょうか。
C専務 : 会社として、「現場での仕事の品質を担保する」という考え方は希薄でした。
コンサル: 今の気づきを踏まえて、もう一度、「“自分は何をしたいのか”、そのために“自分は何をしなければならないのか”」B社長と話し合われたらどうですか。
C専務 :  B社長と話し合う前に、まず、自分の気持ち、やりたいことを整理します。
[中略]

C専務 : ところで、「今後、自分のやりたいことを明確にすること」、「自分のやりたいことを浸透させる取組み」は、どの視点で表現したらよいのでしょうか。[学習と成長の視点]では、物足りない気がします。

このC専務の質問に対して、私の頭の中に衝撃が走りました。私は、「中小企業は“理念共同体”」だと常々考えていました。その理念共同体の根幹である「新しい価値観を構築し、浸透させていく視点がない」ことに気づいたのです。
あらためて、C専務と一緒に、BSCに「新しい価値観を浸透させる視点」を取り入れるチャレンジが始まったのです。

チャレンジの内容については、次回報告します。

《参考》
経営理念の浸透・企業文化の変革については、下記のコンサルティング物語もご参照ください。
◎ 新しい経営理念を浸透させる −企業文化の再構築〜
◎ バランス・スコアカードで企業文化を変える

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