EME発 〜マネジメントをイベント化しよう〜

「業績の良い企業は、ワクワクする組織から生まれる」

T、業績の良い企業は、ワクワクする組織から生まれる

業績の良い企業だから、社員はワクワクするのでしょうか。それとも、社員がワクワクする企業だから業績が良いのでしょうか。日本経営品質賞を受賞する企業は、ワクワクして仕事をする社員にあふれています。そして、受賞企業の経営者は全員、「社員のおかげで受賞することができた」と言います。顧客から評価され、業績の良い企業は、ワクワクする組織・ワクワクする社員から生まれるのです。

※「日本経営品質賞」は、顧客の視点から経営全体を見直し、自己革新を通じて新しい価値を創出し続ける「卓越した経営の仕組み」を有する企業を表彰する制度です。

ワクワクする組織が織りなす企業とは、どのような企業なのでしょうか

EMEでは、
◎ ワクワクする企業とは、会社にも社員にも夢のある企業
◎ ワクワクする企業とは、夢と夢が融合して、大きな付加価値を生む企業
◎ ワクワクする企業とは、社会から尊敬される企業
だと考えています。


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コンサルティング物語ランキング ベスト5 コンサルティングの現場を物語風にアレンジした
コンサルティング物語ベスト5のご紹介です。(2016/11/30付)
1位 ワクワクする会議をしよう
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ページリクエストランキング ベスト5 EMEコンサルティング ウェブサイトのベスト5のご紹介です。(2016/11/30付)
(セミナーカレンダー、トップページを除く)
1位 ワクワクする会議をしよう
2位 社員主導で会社が変わる
3位 経営ビジョンをつくる
4位 【経営相談室】経営ビジョン作成・実現のために
5位 我が社はなぜお客様に選ばれているのか


コンサルティング物語


コンサルティング物語

競合他社との差別化を実現する在庫の最適化 −経営戦略と在庫の整合性− 
 »その1 »その2

〜戦略と在庫のバランスがとれていない〜

U社を訪問したコンサルタント3名は、まず、U社が取り組んでいる戦略について、ヒアリングをおこないました。


コンサルA: 先日の個別相談会では「大手卸との競争環境が厳しくなった」とうかがいましたが、具体的にはどのようなことが起こっているのでしょうか。
X社長: 日用雑貨の業界は、大手卸と私どものような中堅卸、さらに特殊な商品だけを取り扱う専門卸とに分類されます。大手卸は、巨大化する量販店に対応するために、中小の卸を合併して、規模を拡大してきました。私どもも量販店を得意先に持っていますが、ナショナルブランド商品(以下「NB商品」)では、納価で対応できません。過去は、物流システムを武器に、一定の納価対応をすることによって、NB商品の取引を維持していこうと考えていましたが、経費を削減しても収益性の悪化に歯止めがかかりませんでした。
コンサルB: そこで、取り扱い商品の構造を変えようと考えられた訳ですか。
X社長: そうです。結局、NB商品を中心に販売しても、収益性の改善は見込めないと判断して、オリジナル商品(プライベートブランド商品:以下「PB商品」)の開発に取り組んだのです。
コンサルC: 先日の個別商談会では、若手を中心としたプロジェクトで、商品開発を推進しているとお聞きしました。
X社長: 私どもが、すぐに新しい商品開発ができるとは考えられませんでした。そこで、最初は、私が率先垂範して、地域の特産品を探索して、私どもの会社用に商品改良を依頼したのです。
コンサルC: 新しい商品の導入は、順調に進んだのですか。
X社長: いいえ。最初は、営業からの猛反対がありました。営業は、今の顧客にあう商品、言い換えると、量販店が要望する量産できる商品しか受け入れませんでした。しかし、地域の特産品を生産するメーカーは、中小規模のメーカーです。量産することは不可能です。
コンサルA: それで、社長は、どのような取り組みをされたのですか。
X社長: 若手を中心に、私が開発した商品を販売する市場開拓チームを発足させたのです。もちろん、その先には、彼らに商品開発を任せるつもりでした。市場開拓チームには、量販店ではない、セレクトショップやナチュラルショップを中心に開拓を進めるように指示しました。また、差別化を図りたい業務用市場も開拓のターゲットにしました。
コンサルA: 開拓は、順調に進んだのですか。
X社長: 最初は苦労しましたが、徐々に顧客が増えていきました。また、新商品に対する提案もいただけるようになりました。そこで、新しい市場の顧客の要望に応えていくために、市場開拓チームに商品開発を任せていったのです。
コンサルB: 商品開発は順調に進んでいるのですか。
X社長: 新商品の利益率は高いものの、売上高の構成比は、全体の2.5%程度です。新商品の売上高は伸びていますが、量販店の売上減、収益性の悪化をカバーできる水準ではありません。
コンサルA: 新しい市場に、事業領域をシフトする前に、資金繰りが厳しくなってしまったということですね。
X社長: 新しい市場は有望です。新商品開発の方向性も間違っていないと考えています。しかし、現実は、収益性の悪化と在庫の増加で、資金繰りにおいては、ダブルパンチの状態です。このままでは、新商品に対する投資も厳しくなってきます。
コンサルC: 実績数字をみせていただくと、既存市場(量販店中心の市場)の売上は逓減していますが、在庫アイテムも在庫水準も増加傾向にあります。新規市場(こだわり市場)の在庫アイテム数は年々増えていますし、売上高に対して在庫水準も高いですね。
X社長: 既存市場に対して、商品の入れ替えをして、何とか売上を伸ばそうとしています。それで、アイテムが増えている可能性があります。一方、アイテムごとの売上が減っていますが、仕入ロットの関係から、過剰仕入をしている可能性があります。
X社長: 新規市場においては、戦略的に商品開発を積極的に進めたことから、商品アイテムも在庫数量も増えています。新規市場に対しては、商品開発を先行投資と考え、アイテム数や在庫水準について、あまりチェックをしていませんでした。
コンサルA: 経営戦略としては、新しい市場に事業領域をシフトさせようと取り組んでいますが、在庫投資については、「経営戦略や営業実績とは別の価値観でおこなわれてきた」という理解でよろしいですか。
X社長: 言われてみると、その通りです。
コンサルA: それでは、今度は、データから御社の実態を把握させてください。

ヒアリングによって、「経営戦略と在庫投資のバランスが崩れてきたことから、アイテム数・在庫水準の増加を招き、結果として、商品の回転率の低下を招いている」との仮説を得た在庫最適化グループは、仮説を検証するために、データ分析に取り組んだのでした。
データ分析の結果は、次回報告します。

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