EME発 〜マネジメントをイベント化しよう〜

「業績の良い企業は、ワクワクする組織から生まれる」

T、業績の良い企業は、ワクワクする組織から生まれる

業績の良い企業だから、社員はワクワクするのでしょうか。それとも、社員がワクワクする企業だから業績が良いのでしょうか。日本経営品質賞を受賞する企業は、ワクワクして仕事をする社員にあふれています。そして、受賞企業の経営者は全員、「社員のおかげで受賞することができた」と言います。顧客から評価され、業績の良い企業は、ワクワクする組織・ワクワクする社員から生まれるのです。

※「日本経営品質賞」は、顧客の視点から経営全体を見直し、自己革新を通じて新しい価値を創出し続ける「卓越した経営の仕組み」を有する企業を表彰する制度です。

ワクワクする組織が織りなす企業とは、どのような企業なのでしょうか

EMEでは、
◎ ワクワクする企業とは、会社にも社員にも夢のある企業
◎ ワクワクする企業とは、夢と夢が融合して、大きな付加価値を生む企業
◎ ワクワクする企業とは、社会から尊敬される企業
だと考えています。


EME RANKING

コンサルティング物語ランキング ベスト5 コンサルティングの現場を物語風にアレンジした
コンサルティング物語ベスト5のご紹介です。(2018/05/31付)
1位 ワクワクする会議をしよう
2位 経営ビジョンをつくる
3位 我が社はなぜお客様に選ばれているのか
4位 受注案件を管理する
5位 社員主導で会社が変わる

ページリクエストランキング ベスト5 EMEコンサルティング ウェブサイトのベスト5のご紹介です。(2018/05/31付)
(セミナーカレンダー、トップページを除く)
1位 ワクワクする会議をしよう
2位 経営ビジョンをつくる
3位 我が社はなぜお客様に選ばれているのか
4位 受注案件を管理する
5位 社員主導で会社が変わる

コーヒーブレイク

■社員意識調査へのお誘い

「組織に活気がない」「社員のモチベーションが上がらない」「社員がすぐにやめてしまう」等 経営者の組織や社員に対する悩みは尽きないのではないでしょうか。一方、社員に、ヒアリングしても「なかなか本音を語ってもらえない」という声も多く聴かれます。
そのような経営者の悩みに対して、アンケート形式で社員の意識・組織風土の実態を把握されることをご提案いたします。




コンサルティング物語


コンサルティング物語

中小企業のバランス・スコアカード(BSC)には「リーダーシップの視点」が必要
−中小企業は理念共同体(リーダーシップの視点を組み込んだ背景)−

 »その1 »その2 »その3 »その4 »その5

〜リーダーシップの視点を組み込むA Y社の事例から一般化へ〜

Y社の事例において、戦略を策定するポイントはどこにあったのでしょうか。それは、C専務も認識している「B社長の価値観を受け入れながら、自分の考え方ややり方をどのようにして社員に伝え、行動してもらうか」そして、そのために「自分の行動をどのように変えていくか」を明確にすることでした。それは、「B社長の価値観に新しい解釈を加え、Y社の企業文化(注)を“上意下達型から自走型の企業文化へ変えていく”取り組みを実行すること」だったのです。
私自身、Y社の経営戦略の策定を支援しながら、「C専務が新しい解釈を加えた価値観の浸透」や「企業文化の変革や定着」への取り組みは、Y社固有の事例と考えてよいのか、という問題意識が湧いてきたのです。
言うまでもなく、中小企業は経営理念(価値観)や考え方で結び付いている「理念共同体」です。そして、「理念共同体」の中心にいるのが経営者です。従って、中小企業が成長していくためには、経営者が経営理念と対話しながら成長すること[必要条件]、経営理念を社内に浸透させていくこと(企業文化を変革していくこと=社員が経営理念に基づいた行動ができるように習慣化していくこと)[十分条件]が不可欠なのです。
一方、経営戦略策定の考え方・ツールであるBSCの視点には、中小企業の経営者が最も大切にしなければならない「価値観の浸透」の視点が重視されていません。そこで、一般的なBSCの4つの視点(@顧客の視点、A業務プロセスの視点、B学習と成長の視点、C財務の視点)に加えて、D価値観浸透の視点(現在は「リーダーシップの視点」)を組み込んで、EMEのBSCとして、体系化できないかと考えたのです。

(注)企業や事業体といった組織は、人で構成され人々が共に働くことから価値がつくり出されます。仕事の内容や進め方は、予め設計されマニュアル等に定義されていることが多くありますが、実際の実行局面では、働く人々の人間的摩擦や歴史の中で築かれた習慣、暗黙の了解に影響を受けることになります。こうした仕組みを運用する「組織能力の根底に流れる生活様式、風習や精神構造」を企業文化と呼びます。要するに、企業文化とは「企業独自の考え方」、「習慣」に基づく「行動様式」であり、緻密な経営計画を策定しても、「行動様式」を変えなければ、求める成果はでないのです。

そこで、EMEでは、社員およびパートナーのコンサルタントと合同で、商品開発合宿をおこなったのです。

 

コンサル: Y社の経営戦略策定支援の経緯、そして、私が持った問題意識、さらには、体系化に向けた想いは、今まで説明した通りです。まず、問題意識を共有したいのですが、私が話したことに対して、疑問や意見はありませんか。
コンサルD: 経営戦略策定における「価値観浸透の視点」の位置づけが、まだ十分に理解できていません。Y社の場合は事業承継という特殊な事情があったから、「価値観浸透の視点」が重要だったという意味は理解できるのですが、通常の経営戦略策定において、「価値観浸透の視点」が必要なのかどうか、まだ、よくわかっていません。
コンサル: 私も、その点は、結構悩みました。しかし、今までの経営戦略策定支援の経験の中で、「戦略や計画は立派に創るのに、実際の実行段階になると、今までと同じことをしている」このような企業を数多く見てきませんでしたか。なぜ、そのような企業では、戦略が実行されないのでしょうか。
コンサルE: それは、今までのやり方の方が楽だし、失敗も少ないからです。本気で取り組んでいない。
コンサル: なぜ、本気で取り組まないのでしょうか。
コンサルF: それは、失敗を恐れているからです。一方、社長もそのような社員の姿勢や行動を容認してしまっています。
コンサル: 失敗を恐れる企業文化を、挑戦して、失敗から学ぶ企業文化に変えなければ、経営ビジョンは実現できないでしょう。そして、企業文化を変えることができるのはだれですか。
コンサルD: 社長です。
コンサル: 日本経営品質賞を受賞したG社のH社長は、「経営者は教祖様、幹部社員および管理者は伝道師、そして一般社員や顧客は信者、しかし、経営者も経典(経営理念)には従わなければならない。」といっています。日々、経営者は、価値観の浸透に取り組むべきではないですか。
[中略]
 
コンサル: それでは、「価値観浸透の視点」では、どのような項目が議論され、明らかにならないといけないと思いますか。
コンサルE: やはり、まずは“どのようにして、価値観を浸透させるか”でしょう。
コンサルD: “価値観を浸透させる”といっても、いろいろな角度から検討する必要があると思います。思いつきのような意見になりますが、ひとつ目のテーマは、浸透させる仕組み・制度に関すること、二つ目のテーマは、経営者の率先垂範に関すること、三つ目のテーマは、幹部社員や管理者、伝道師の育成に関すること このような角度からの議論が必要だと思います。
コンサル: 思いつきといいながら、ストライクの意見ではないですか(笑)。
コンサルF: 議論するべき項目としては、“価値観が浸透しているかどうか、何で測定するか”この検討が重要だと思います。
コンサルD: 「学習と成長の視点」と重複しませんか。
コンサルF: 測定する対象が違うので、重複にはならないと思います。
コンサルE: もう一点、検討するべき項目として忘れてはならないことは、“どのようにして、経営者として成長するか”ではないでしょうか。企業は経営者の器以上に大きくならないといいます。やはり、経営者の成長は、必須で盛り込むべきでしょう。
コンサル: みんなで議論するとどんどん価値があがっていきますね。それでは、もう少し、“価値観が浸透しているかどうか、何で測定するか”そして、“どのようにして、経営者として成長するか”について、Dさんの意見のように、検討するテーマについて掘り下げましょう。
[以下省略]

このようにして、「価値観浸透の視点」から、経営戦略を展開するプロセスが整理されたのです。最後に、“経営理念や価値観が整理できていない”という経営者がいること、“経営者の率先垂範が、最も重要である”との認識を表現するために、「価値観浸透の視点」から「リーダーシップの視点」に名称を変えたのです。
次回は、いよいよ最終回。「リーダーシップの視点」が「我が社が、顧客から選ばれている理由」に、強い影響力を発揮していることを報告いたします。


《参考》
経営理念の浸透・企業文化の変革については、下記のコンサルティング物語もご参照ください。
◎ 新しい経営理念を浸透させる −企業文化の再構築〜
◎ バランス・スコアカードで企業文化を変える

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