EME発 〜マネジメントをイベント化しよう〜

「業績の良い企業は、ワクワクする組織から生まれる」

T、業績の良い企業は、ワクワクする組織から生まれる

業績の良い企業だから、社員はワクワクするのでしょうか。それとも、社員がワクワクする企業だから業績が良いのでしょうか。日本経営品質賞を受賞する企業は、ワクワクして仕事をする社員にあふれています。そして、受賞企業の経営者は全員、「社員のおかげで受賞することができた」と言います。顧客から評価され、業績の良い企業は、ワクワクする組織・ワクワクする社員から生まれるのです。

※「日本経営品質賞」は、顧客の視点から経営全体を見直し、自己革新を通じて新しい価値を創出し続ける「卓越した経営の仕組み」を有する企業を表彰する制度です。

ワクワクする組織が織りなす企業とは、どのような企業なのでしょうか

EMEでは、
◎ ワクワクする企業とは、会社にも社員にも夢のある企業
◎ ワクワクする企業とは、夢と夢が融合して、大きな付加価値を生む企業
◎ ワクワクする企業とは、社会から尊敬される企業
だと考えています。


EME RANKING

コンサルティング物語ランキング ベスト5 コンサルティングの現場を物語風にアレンジした
コンサルティング物語ベスト5のご紹介です。(2017/04/30付)
1位 ワクワクする会議をしよう
2位 我が社はなぜお客様に選ばれているのか
3位 経営ビジョンをつくる
4位 社員主導で会社が変わる
5位 新しい経営理念を浸透させる

ページリクエストランキング ベスト5 EMEコンサルティング ウェブサイトのベスト5のご紹介です。(2017/04/30付)
(セミナーカレンダー、トップページを除く)
1位 ワクワクする会議をしよう
2位 我が社はなぜお客様に選ばれているのか
3位 経営ビジョンをつくる
4位 社員主導で会社が変わる
5位 価値創造プロセス導入支援 カタログ

コーヒーブレイク

組織のストレスチェックを受けませんか?

一つの事象に対して、経営者・管理者・一般社員あるいは、部門間でとらえ方や行動に違いがあると、組織のストレスレベルが上がります。組織のストレスを解決するためには、全社員のベクトルがあっていることが重要です。
アンケート形式で社員の意識・組織風土の実態から、「組織のストレスレベル」を把握されることをご提案します。

»詳細は、社員意識調査 〜組織のストレスチェック〜のページをご参照ください。




コンサルティング物語


コンサルティング物語

競合他社との差別化を実現する在庫の最適化 −経営戦略と在庫の整合性− 
 »その1 »その2 »その3

〜売上に貢献していない在庫を抽出する〜

データ分析の結果(千円,%,回,SKU)は、

                    
 5年前前期
売上高5,000,0004,000,000
粗利益率15.2%13.5%
平均在庫240,000280,000
在庫回転率20.8314.28
アイテム数7,5008,000

という内容でした。
[注]SKUとは、商品の最小管理単位(Stock Keeping Unit)の略。本来、アイテムとSKUは、違うものですが、本物語では、同意語として扱っている。

さらに、売上高および在庫金額とSKUの関係は、
売上高80%に貢献しているアイテム数  1,200 SKU(総SKU対比15%)
在庫金額80%を占めているアイテム数  2,400 SKU(総SKU対比30%)
という内容でした。在庫最適化グループでは、データ分析の背景にある事実を把握するために、社長および経営幹部に対して、様々な角度から質問をしていきました


コンサルA: データ分析の数値結果に基づき、結果の背景について、様々な角度から質問をさせていただきます。データに基づいてヒアリングさせていただくことは、事実を知るためにおこなうもので、現段階では、経営者や経営幹部の方々の行動を評価したり、非難したりするものではありません。
X社長: 了解しました。経営幹部にも、ヒアリングの意図を伝えておきます。

このようにして、ヒアリングが始まりました。

コンサルA: 売上高80%に貢献しているアイテム数は、1,200 SKU(総SKU対比15%)となっています。一般的には、20:80の法則といって、総SKU対比20% のSKUが、80%の売上高を構成しています。御社の場合、売上高80%に貢献しているアイテムが、上位商品に集中している傾向にあります。どのようなアイテムが、売上高に貢献しているのでしょうか。
X社長: 当社が大手量販店に対して、価格競争力を持っている商品は、先代のV会長の時代から主力で扱っている、「メーカー〇〇の商品××」であり、また、「メーカー△△の商品◇◇」です。従って、「メーカー○○」と「メーカー△△」の商品の売上高構成が高いという認識はありましたが、正直、これほど特定メーカーの商品に依存しているとは考えもしていませんでした。今までは、物流システムの優位性から、「他のメーカー」の構成比も高かったと思うのです。しかし、近年、競合他社も、物流システムの強化を図っており、「他のメーカー商品」の競争力が、年々、低下している結果の現れです。
コンサルA: ということは、売上高の減少さらには粗利益率の減少の原因は、「他のメーカー商品」の売上高の減少・粗利益率の減少にあるということになりますか。
X社長: そのとおりです。「他のメーカー商品」の売上高の減少に歯止めをかけるために、価格対応をして粗利益率を落とし、また、それでも対応できない場合は、取引から撤退して、売上高を落としているのです。このままでは、遠くない未来に、我々の会社は消滅することになります。そこで、事業領域を変えていく決心をしたのです。

(中略)

コンサルB: 売上高80%に貢献しているアイテム数は、1,200 SKUです。一方、在庫金額80%を占めているアイテム数は、2,400 SKUあります。単純に考えると、在庫視点の2,400 SKUから、売上高視点の1,200 SKUを引いた1,200 SKUは、売上高80%に貢献していないアイテムが過剰に在庫されていることになります。
X社長: 新しい事業領域の商品を、積極的に開発したことによって、SKUが増加していることは認識していました。しかし、在庫金額のシェアを占めていて、売上高に貢献していないアイテム数が、1,200 SKUもあるとは驚きです。これだけ、在庫に資金を固定化させていれば、自分で自分の首を絞めているのと同じです。
コンサルC: 在庫金額のシェアを占めていて、売上高に貢献していないアイテム数が、1,200 SKUもある原因をどのようにお考えですか。
X社長: SKUの増加の要因をあらためて考えると、新しい事業領域の商品を、積極的に開発する一方で、既存市場の商品をカットする認識に欠けていました。今一度、SKUごとの商品の動向を把握しなければなりません。さらに、売上高に貢献していない在庫については、現状では推測になりますが、「他のメーカー商品」の売上高が減少しているにも関わらず、仕入は、従来と同じロットや仕入頻度で、メーカーに発注していると考えられます。早急に、撤退する商品を整理するとともに、発注内容の見直しを図らなければなりません。

(中略)

このようにして、X社長は、在庫の実態を把握する取り組みに着手しました。この取り組みの中から、X社長の推測通り、「その他メーカー商品」の売上高と在庫水準にギャップがあり、売上高に貢献していない在庫商品が明確になりました。
在庫の実態が明確になったことにより、在庫最適化に向けたプロジェクトが発足して、具体的な取り組みがスタートしたのです。
在庫最適化に向けた取り組みは、次回にご報告します。


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